Si certaines Scop (sociétés coopératives et participatives) prennent la forme d’« ultra-démocratie » (Viggiani, 1999) en adoptant le modèle autogestionnaire, d’autres semblent proches des entreprises classiques quant à la présence d’une direction qui détient d’importants pouvoirs de décision et les délègue suivant une ligne hiérarchique. Ces Scop « à direction forte » comme nous avons choisi de les appeler, semblent mettre à mal l’idéal démocratique que les Scop sont censées incarner. Toutefois, lorsqu’on s’intéresse à l’organisation du travail, à l’exercice du pouvoir de direction ou aux dispositifs de GRH au sein de ces entreprises, on est frappé par les « valeurs démocratiques » qui irriguent ces pratiques, valeurs que les dirigeants interrogés revendiquent par ailleurs. Un tel constat, ambivalent, a fait émerger cette réflexion sur la mise en œuvre de la démocratie au sein d’entreprises qui, loin de se réclamer de l’autogestion, ont érigé une structure de direction hiérarchisée et détentrice de pouvoirs étendus. Un auteur va nous fournir un apport essentiel au cours de cette réflexion. Il s’agit de Chester Barnard, théoricien en gestion à la pensée originale, qui a développé un point de vue pénétrant dans un article intitulé « The Dilemmas of Leadership in The Democratic Process » (1948). Il commence par définir la démocratie de façon très générale comme un processus de participation à la prise de décisions de ceux qui sont concernés par les décisions, participation qui admet des degrés variables. Nous souscrivons à ce point de vue qui s’écarte d’une vision par trop manichéenne de la démocratie d’entreprise, en envisageant des degrés graduels de démocratisation de l’entreprise. Selon cette conception, nous allons nous demander alors dans quelle mesure les Scop « à direction forte » mettent en œuvre des principes démocratiques et à quels niveaux ? Nous verrons ainsi dans une première partie que l’idéal démocratique, s’il est défini comme une pleine et entière participation des membres du collectif à chaque moment de décision, n’est pas adapté à tous les cas d’entreprises du fait de l’existence d’un certain nombre de « dilemmes », selon les termes de Barnard. Les pouvoirs détenus par la direction et la structure hiérarchique qui la relaie peuvent néanmoins être orientés par une « autorité démocratique » dont on examinera les traits dans une seconde partie.