Working on the Client to Carry Out a Mission. Ethnography of an Experience in Strategic Consultancy
Travailler le client pour « réussir » une mission. Ethnographie d’une expérience de conseil en stratégie
Résumé
Why are consultants (almost) always successful in their assignments? Concise and somewhat provocative as it is, this assertion conceals a common paradox in consultancy work: despite however much criticism they attract, consultants providing consultancy services for public or private organisations are seldom challenged. In other words, they are often “successful” in their assignments, if success refers not to actual performance (in any case difficult to assess), but to their ability to neutralise doubts about the value of their contribution. Drawing on experience in strategic consultancy, this article explores the concrete conditions underpinning this “success”. It argues that, despite the genuine expertise that consultants bring, a successful assignment is also the result of “work” on the client that entails, in the case study, three kinds of relational skills: the recruitment of actors within the client structure (to turn them into active collaborators), the development of complicity (through the redefinition of existing professional boundaries) and the management of power relations (by building alliances with specific actors).
Pourquoi les consultants réussissent-ils (presque) toujours leurs missions ? Derrière cette formule lapidaire et un brin provocatrice se cache un paradoxe fréquemment soulevé à propos du travail des consultants : malgré les critiques dont ils font l’objet, ces derniers sont rarement mis en difficulté lors des activités de conseil qu’ils mènent pour le compte d’organisations publiques ou privées. En d’autres termes, ils « réussissent » très souvent leurs missions, ce terme renvoyant non pas à la question de leur performance réelle (au demeurant difficile à évaluer), mais aux efforts qu’ils déploient pour neutraliser toute forme de contestation potentielle de la plus-value de leur intervention. En s’appuyant sur une expérience de conseil en stratégie, cet article se penche sur les conditions concrètes de cette « réussite ». L’hypothèse ici défendue est qu’au-delà de l’expertise mobilisée par les consultants, qu’il ne faudrait pas négliger, la « réussite » est le fruit d’un travail sur le client qui, dans le cas étudié, fait intervenir trois principaux types de savoirs relationnels : enrôler ses interlocuteurs (pour en faire des collaborateurs actifs de la mission), faire communauté avec eux (en redéfinissant les frontières professionnelles pré-existantes) et gérer les rapports de force internes (en nouant des alliances ciblées avec certains acteurs).